Риск
По словарю Вебстера, риск — это азартная игра, опасность, угроза потерь, разорения, гибели. Глагол рисковать значит подвергать себя риску, играть в опасную игру (например, рисковать жизнью или репутацией), подвергаться опасности, отваживаться на что-либо, связанное с риском. Все это в полной мере можно отнести к решениям и действиям командира в бою.
Командиры всегда рискуют
Принимая решения, командир никуда не может уйти от невидимого чудовища, имя которому «риск». Риск — постоянный спутник командира. Командир принужден мыслить и принимать решения всегда в готовности пойти на риск. Такой образ мышления навязывается командиру силой обстоятельств независимо от того, подготовлен он к нему или нет, и многие командиры сознательно или бессознательно усваивают его. В различном отношении к риску лежит основная причина расхождений во взглядах командира части и его офицера разведки. Риск должен быть отправным пунктом при обсуждении всех тактических вопросов. Так подходит к делу командир, но, как мы увидим, иначе обстоит дело со средним офицером разведки. Такой образ мышления настолько присущ командиру, что его ничто не может изменить. Отсюда наше четвертое основное правило:
4. Риск — основа действий командира. Риск является отправным моментом при докладе обстановки командиру: учет его риска необходим для понимания точки зрения командира.
Для того чтобы принять грамотное решение, командиру необходимо знать, чем он рискует. Командир должен быть в состоянии определить возможный риск при любой [21] обстановке. Определение допустимого при данной обстановке риска составляет самую суть командования. Но для того чтобы правильно решить, следует ли идти на тот или иной риск, сначала необходимо выяснить все возможные последствия принятого решения.
При решении одной из важнейших задач современной войны — задачи использования тактических сил в условиях применения атомного оружия — это основное правило командования продолжает сохранять все свое значение. Надо знать, какими опасностями чревата данная обстановка, на какой риск намерен пойти сам командир, на какой риск приказывает ему пойти вышестоящее командование, — вот вопросы, которые надо уяснить и решить. И сделать это надо не путем организационных изменений, а посредством анализа. Гибкость как в условиях атомной войны, так и в мирной обстановке является в первую очередь свойством ума, а не организации. Можно без конца менять организацию, но без ясности мышления мы достигнем очень немногого.
Виды риска
Командир имеет дело с риском, выявленным и невыявленным. Выявленный риск не представляет собой особенно трудной проблемы. Человек, безусловно, всегда может принять какие-то меры в отношении того, что ему известно. Трудности создает неизвестное. Страх перед неизвестным вот уже несколько столетий преследует людей. Вот почему крайне желательно устранять неизвестность всегда, когда возможно. Это особенно справедливо в отношении риска, неизвестного командиру, создаваемого противником, погодой или условиями местности.
Командиру, конечно, хотелось бы свести неизвестный риск к минимуму или полностью его устранить. Но как это сделать? Каким путем можно уменьшить или свести на нет этот неизвестный командиру риск?
Уменьшение неизвестного риска
Для командира в бою риск создают в первую очередь и непосредственно противник и его положение. Как велика угроза со стороны противника? Определив степень угрозы со стороны противника, нетрудно выявить и риск. [22]
Как же определить эту угрозу? Определяется она путем выяснения возможностей противника, то есть только посредством выяснения дислокации и численности противника. Никаких других путей не существует. Значит, офицер разведки может помочь командиру уменьшить или свести на нет неизвестный риск путем сосредоточения своих усилий на этих главных элементах информации.
Таковы правильные взаимоотношения, которые должны существовать между командиром и офицером разведки.
Это основа, на которой должна строиться вся структура войсковой разведки. Если в этом отношении войсковая разведка безупречна, то вся ее работа будет идти успешно.
Но если указанное взаимоотношение нарушено, если оно отсутствует или действует скорее случайно, чем целеустремленно, то вся работа разведки обречена на провал.
Поэтому наше пятое основное правило заключается в следующем:
5. Основная цель войсковой разведки, весь смысл ее существования — это уменьшение или устранение неизвестного риска командира.
ФБР — как пример
Федеральное бюро расследований представляет великолепный пример именно этого типа разведывательной системы и ее работы. Общепризнано, что ФБР является одной из лучших наших разведывательных организаций.
На ФБР возложена обязанность вести разведку против жизненно опасного врага, против его подрывной деятельности, которая значительно ближе к сердцу и мозгу нашей страны, чем его вооруженные силы, находящиеся на других континентах. Как же ФБР ведет эту разведывательную работу? Усилия его направлены на выявление главного, а именно дислокации и численности противника.
А как используется добытая информация? Она представляется соответствующему «командиру» — президенту, тому или иному члену правительства или начальнику управления. Располагая сведениями о дислокации и численности противника, начальник может взвесить риск в данном вопросе. Этот риск становится известным. Неизвестный риск в целом, таким образом, уменьшается. Офицер разведки, в данном примере начальник ФБР, не тратит времени на догадки и предсказания того, что [23] будет или не будет делать противник. Если бы он так поступал, то ошибался бы на каждом шагу, и в результате вся работа ФБР давно была бы дискредитирована, а может быть, и стала бесполезной. Более того, начальник ФБР превратился бы в «козла отпущения» для вышестоящих командиров (начальников), которые по его вине наделали бы ошибок в определении размеров риска; он стал бы всеобщим посмешищем, а не лицом, пользующимся исключительным уважением. При такой системе главная ответственность возлагается на тех лиц, которые должны ее нести, на руководителя (командира, начальника), то есть на лицо, несущее ответственность в целом, в том числе и за риск.
Эта система достаточно надежна, чтобы положиться на нее в самой важной области национальной обороны, то есть внутренней безопасности. Она, несомненно, будет также хороша и для вооруженных сил. Если бы данная система не была пригодна для первой области, то вторая оказалась бы в серьезной опасности.
Как определяется степень риска
Командиры всех ступеней командной лестницы должны постоянно выявлять свой риск. Командир делает это путем сравнения своих сил и средств с возможностями, которыми, по оценке командира, располагает противник.
Если возможности противника таковы, что командир части с приданными ему средствами может противостоять противнику, то его риск относительно невелик.
Но не исключено такое положение, когда командир, получив боевую задачу и средства, по мнению вышестоящего командира, достаточные для ее выполнения, выясняет, что возможности противника намного превышают его собственные. Такие случаи наблюдаются весьма часто, что могут подтвердить все командиры частей. Какие же задачи стоят в этом случае перед командирами? Как они обычно решаются? Имеются ли в этом элементы неизбежного? Безусловно, да.
В любой обстановке возможности противника практически бесконечны. Однако командир должен подготовить план действий против всякого мыслимого варианта действий противника. Пусть этот план будет заключаться хотя бы в том, чтобы «стоять на месте и сражаться». [24]
Если командир получил задачу в условиях, когда возможности противника намного превосходят его собственные, то он обязан определить, при каком варианте действий противника ему будет достаточно своих средств.
Возможности противника, превышающие те, с которыми он может справиться своими средствами, составляют риск командира.
Ответственность ближайшего вышестоящего командира
За действия, когда командиру приходится рисковать, несет ответственность ближайший вышестоящий командир. Это положение распространяется на все звенья командования, хотя его не всегда отчетливо понимают и редко о нем говорят. Ближайший старший командир принимает на себя риск подчиненного ему командира, насколько это позволяют его силы и средства. За его риск несет ответственность следующий вышестоящий командир и так далее по всей цепи командования. Риск отделения принимает на себя, насколько возможно, взвод, риск взвода принимает рота, ее риск — батальон, риск батальона — полк, риск полка — дивизия, риск дивизии — корпус, риск корпуса — армия, риск армии — группа армий, риск группы армий — командующий на театре военных действий, риск командующего принимает на себя верховное командование.
Если бы этого не было, тогда первый взвод никогда бы не высадился на берег Нормандии, ибо возможности противника были слишком велики для взвода, и взвод был бы обречен на верную гибель. Но эта опасность усилиями всех звеньев командования экспедиционных сил была предотвращена описанным выше образом.
Бывали случаи, когда старший командир оказывался не в состоянии выполнить свой долг или отказывался принять на себя риск подчиненного. Более того, некоторые взваливали вину за свою неудачу на подчиненных и отстраняли их от командования. Но отдельные ошибки не меняют общей картины распределения ответственности по всей цепи командования: за риск подчиненного командира ответственность несет ближайший вышестоящий командир.
Однако ничто не избавляет командира от обязанности приложить максимум усилий для выполнения поставленной задачи, с каким бы риском ни было связано ее осуществление. [25]
Опыт не раз показывал, что смелым выполнением собственного плана командир может помешать противнику реализовать максимум его возможностей, которые как раз и представляют величайшую угрозу для него.
Рассчитанный риск
Если командир определил свой риск — значит, он «рассчитал свой риск». То, что командиры обычно называют «рассчитанным риском», по существу, является известным риском, но термин «рассчитанный» применяется чересчур вольно. Часто бывает известно, что риск имеется, но характер его и степень остаются неизвестными.
Необходимость взаимопонимания между различными командными инстанциями
Эта система ответственности за риск устанавливает правильные взаимоотношения между различными командными инстанциями. В соответствии с ней предпринимаются все действия, даже когда в этом не отдают себе отчета.
Командиры и штабы всех степеней должны знать и понимать это.
Такое понимание послужит двум целям. Во-первых, оно заставит вышестоящего командира полностью осознать свою ответственность по отношению к подчиненным ему командирам, которым он ставит задачи; во-вторых, понимание взаимной ответственности улучшит взаимодействие между командирами разных степеней.
Нельзя забывать, что могут быть ситуации, когда не по собственному желанию, а по необходимости приходится идти на известный риск. В таком положении часто оказываются командиры низших степеней. Спасением здесь является только уверенность в том, что эти командиры полностью сознают, что они делают. — У подчиненного командира должна быть вера в своего начальника, вера в то, что идти на риск действительно необходимо и неизбежно.
Риск в Корее
Ярким примером принятия подчиненным командиром исключительного риска не по собственной воле являются действия командира 24-й дивизии во время высадки этой [26] дивизии в Корее в июле 1950 года. Было известно, что силы противника намного превосходят силы южнокорейцев. Кроме того, по самым оптимистическим подсчетам времени и расстояний, противник располагал возможностью захватить весь Корейский полуостров, прежде чем могли прибыть в достаточном количестве наши подкрепления. Сначала командиру 24-й дивизии было известно лишь то, что противник двигается на юг. 24-я дивизия должна была как можно больше замедлить его наступление, чтобы выиграть время для союзников.
Несмотря на чрезвычайно большие возможности противника и вытекающий отсюда огромный риск, всесторонний учет которого не представлялся возможным, командир 24-й дивизии выполнил свою задачу со всей энергией, на которую был способен. Эта смелость действий сама по себе лишила противника некоторых преимуществ. Действия командира 24-й дивизии были столь решительны и смелы, что он заслуженно был награжден высшим военным орденом страны. Кроме того, в первоначальный период в военных действиях в Корее было то, что делает военное командование не столько наукой, сколько искусством. Независимо от того, насколько известны численность и дислокация противника и сколь точно рассчитан риск, решительность при выполнении собственного плана командиром может свести на нет превосходство противника или в значительной степени помешать реализовать его. Надо быть артистом, чтобы уметь правильно выбрать момент и сообразоваться с рядом других не поддающихся учету факторов, влияющих на обстановку. И командир решает все это. Вот почему командование войсками является в своей основе искусством.
Риск в Пирл-Харборе
Второй пример принятия командирами исключительного риска не по своей воле дают события в Пирл-Харборе.
С тактической точки зрения риск двух старших командиров, находившихся в Пирл-Харборе, был огромен и фактически им совершенно неизвестен. Перед нападением японцев командиры ничего не знали о нависшей угрозе и не могли должным образом подготовиться, потому что не располагали сведениями о дислокации и численности противника, а только наличие этих сведений могло уменьшить [27] неизвестный риск. Правда, о приближении противника стало известно радиолокационному оператору, когда он за несколько минут до нападения засек своим аппаратом японские самолеты, но этим сведениям не придали значения. Нет никаких данных, свидетельствующих, что кто-либо из офицеров разведки попытался предупредить командование о грозящей опасности. Но случилось так не потому, что наша разведка не была в состоянии сделать это. Разведка имела сведения и могла бы добыть их еще больше, но нужна была иная ориентация, иная нацеленность. Если разведка не будет все время думать только о том, как бы «уменьшить риск, неизвестный командиру», ее усилия, скорее всего, будут отвлечены в каком-нибудь другом направлении.
Напротив, японское командование располагало точными сведениями о дислокации и численности американских сил в Пирл-Харборе. Таким образом, нападающий располагал главными элементами информации, чего не имел обороняющийся.
Выше указывалось, что за действия подчиненного командира в условиях риска несет ответственность ближайший старший командир и что это распространяется на все звенья командования. Этими двумя положениями с их неизбежными следствиями частично объясняется та серия расследований, которые проводились после событий в Пирл-Харборе.
Можно ли было каким-то образом информировать командиров в Пирл-Харборе о дислокации и численности противника? При существовавшей тогда и существующей в настоящее время системе тактической разведки ответ, по-видимому, должен быть отрицательным. Дело в том, что наша разведка не делает главного упора на установление дислокации и численности противника, а, наоборот, занимается догадками об «относительной вероятности его действий».
Однако попробуем применить теорию выявления возможностей противника в ее чистом виде к обстановке в Пирл-Харборе, используя информацию, имевшуюся в то время, и посмотрим, что из этого получится.
Военно-морская разведка путем контрольного радиоподслушивания пыталась следить за передвижением японского флота. Сведения о его численности и дислокации поступали довольно аккуратно до половины ноября [28] 1941 года. Но примерно 27 ноября наши морские контрольные станции перестали слышать некоторую часть японского флота. Это означало, что один из главных видов информации — сведения о дислокации — выпал. Получилось, что местонахождение части сил противника было неизвестно. Эти силы, пока их дислокация оставалась неизвестной, могли неожиданно нанести удар в любом месте и в любое время. Срочная задача разведки состояла в том, чтобы определить дислокацию исчезнувшей группировки, однако, если не считать радиосредств, для обнаружения этих сил ничего не было сделано.
В соответствии с чистой теорией сведения об исчезновении противника, имевшие очень важное значение, надо было передать командирам всех тех районов и зон, которые могли подвергнуться нападению, и приказать им установить дислокацию указанной группировки.
В каких же пунктах противник мог нанести удар с тем, чтобы причинить нам максимальный ущерб? Что могли предпринять в этом отношении наши командиры?
Когда сведения о местонахождении японской группировки перестали поступать, она находилась в северной части Тихого океана. Следовательно, она все еще находилась где-то в Тихом океане, и пункты, в которых она могла нанести удар по американским силам и причинить военный ущерб, были следующими:
1) Пирл-Харбор, где был сосредоточен флот;
2) Филиппинские острова;
3) Гуам;
4) Аляска;
5) Западное побережье США;
6) Панамский канал.
Что могли бы сделать командиры этих зон и районов, если бы они имели сведения о том, что потеряно местонахождение группировки японского флота, и получили бы приказ обнаружить ее. Располагая силами и средствами, данными в их распоряжение вышестоящим командованием, каждый из командиров указанных районов мог бы предпринять в соответствии со своими возможностями некоторые из следующих мер:
1. Вести из своего расположения круглосуточную круговую или в определенном секторе разведку на предельную дальность полета японских самолетов (предельную, ибо противник мог планировать «безвозвратную» атаку). [29]
2. Продолжать эти действия до тех пор, пока не была бы снова обнаружена эта группировка.
Но осуществить даже эти мероприятия было бы трудно вследствие риска, с которым сталкивается командир в любой обстановке. Например, в Пирл-Харборе не хватало самолетов, чтобы осуществить надлежащую разведку.
В любом другом месте могли возникнуть такие же трудности. Следовательно, даже, при такой системе, отвечающей чистой теории, у командира был бы все равно огромный риск. Однако шансы уменьшить его были бы значительно больше. Его неизвестный риск был бы значительно меньше.
Но предположим теперь, что один или несколько командиров сумели обнаружить силы противника. Нужно ли разведке предсказывать или определять «относительную вероятность» тех или иных действий противника? Ответ, конечно, должен быть «нет». Разведка обязана лишь сообщить новую дислокацию и численность противника с расчетом, что при существующих скоростях его силы могут достичь:
Пирл-Харбора через ….. дней (часов);Панамского канала через …… дней (часов);
Западного побережья через ….. дней (часов);
Гуама через....... дней (часов);
Филиппин через ..... дней (часов);
Аляски через ...... дней (часов).
Эта таблица должна непрерывно изменяться по мере изменения дислокации сил противника. Таков путь, по которому следует вести работу, основываясь на чистой теории оценки возможностей противника. Но такого решения нельзя достигнуть при нынешней системе оценки «относительной вероятности действий» противника.
Нападение на Пирл-Харбор было для американцев внезапным потому, что они не знали самого главного, а именно дислокации и численности сил противника. При наличии этих важных сведений трудно себе представить, чтобы это нападение было полной неожиданностью. Только эти сведения могли бы уменьшить неизвестный риск командира.
Два основных положения
Из урока нападения на Пирл-Харбор с неизбежностью вытекает два положения, которые и являются предметом нашего рассмотрения. Ни ужас обстановки в Пирл-Харборе, [30] ни смена командования, ни несколько проведенных расследований не могут скрыть того факта, что два основных правила разведки и командования остаются незыблемыми, как смена дня и ночи. Этими забытыми правилами являются: для разведки — знание дислокации и численности противника; для командования — за риск, выпадающий на долю нижестоящего командира, несет ответственность ближайший старший командир. Из вышеизложенного вытекают еще двенадцать основных правил:
6. Риск, известный или неизвестный, есть во всякой боевой обстановке.7. Знание командиром грозящей опасности — высший предел его осведомленности.
8. Командиры всех степеней должны постоянно выявлять свой риск.
9. Риск непосредственно связан с угрозой, которую представляет противник.
10. Угроза со стороны противника определяется выявлением его возможностей.
11. Риск определяется сопоставлением возможностей противника со своими силами и средствами.
12. Степень превосходства противника в силах определяет размер риска командира противостоящей этому противнику части.
13. За риск нижестоящего командира отвечает ближайший вышестоящий командир.
14. Долг каждого командира выполнять принятое им решение со всей энергией, невзирая на связанный с этим риск.
15. Смелость выполнения командиром своего плана может свести на нет превосходство противника или не дать ему возможности полностью реализовать его, а в этих возможностях таится наибольший риск для командира.
16. Каждый командир должен предусмотреть противодействие на любой вариант действий противника.
17. В любой обстановке возможности противника бесконечны.
Риск — фактор относительный
Всегда надо помнить, что риск является относительным, поскольку речь идет о различных командных инстанциях, так же как относительной является близость [31] каждой командной инстанции к фронту. Возможности противника, огромные для взвода, будут сравнительно невелики для полка; возможности, весьма опасные для полка, будут ничтожными с точки зрения корпуса из четырех дивизий; возможности противника, опасные для дивизии, будут относительно небольшими для армии.
Различное значение одного и того же явления боевой обстановки для командиров различных степеней является главной причиной одного из постоянных недоразумений между нижестоящими и вышестоящими командными инстанциями. Например, в корпусной сводке будет говориться, что деятельность противника за предыдущий день сводилась к активным действиям патрулей. Когда же эта сводка дойдет до батальона, роты и взвода, то их личный состав примет это за неосведомленность командования корпуса. В 3-м взводе, например, хорошо знают, что было нечто более серьезное, нежели действия патрулей. Ведь то, что в корпусе называют действиями патрулей, было атакой целой роты противника на позиции взвода. Более того, 3-й взвод мог быть во время этой частной атаки так же уничтожен, как и при наступлении десятка дивизий противника на участке корпуса. Личный состав 3-го взвода испытал на себе, что значит превращение потенциальной угрозы в действительность. Это уже не было простым пребыванием в опасном месте или ожиданием угрозы. Это была настоящая атака противника, для отражения которой и рота, и батальон, и полк должны были использовать все свои средства. Но с точки зрения корпуса эти действия противника не приняли опасных для него размеров. Отсюда вытекает еще одно основное правило:
18. Риск является относительным фактором. Он неодинаков для командиров разных командных инстанций и определяется их ресурсами.
Влияние риска на концепцию ведения боя
Воспоминания генерала Омара Н. Брэдли (США) и фельдмаршала Бернарда Монтгомери (Англия) показывают, как риск влияет на образ мыслей командующего и даже на его концепцию ведения боевых действий. Эти командующие успешно действовали, хотя и придерживались разных концепций, что вызывало дискуссии как во время, так и после второй мировой войны. [32]
Маршал Монтгомери был известен как мастер тщательно подготовленного «планомерного» сражения, в котором все от начала до конца было детально рассчитано. Генерал Эйзенхауэр писал: «Монтгомери всегда был мастером методической подготовки войск для планомерного наступления»{2}. В другом месте своей книги Эйзенхауэр говорит: «Еще одной выдающейся чертой Монтгомери (следующей за воодушевляющей бойцов преданностью долгу) является большая способность вести, так сказать, подготовленное сражение. Как в изучении позиций противника и обстановки, так и в совместном использовании танков, артиллерии, авиации и пехоты для обеспечения тактического успеха он осторожен, скрупулезно точен»{3}.
Так называемое планомерное сражение является таким видом боевых действий, когда неизвестный риск сводится к минимуму и почти исключены какие-либо случайности.
Возможно, что приверженность маршала Монтгомери к концепции планомерного сражения диктовалась нехваткой у англичан ресурсов, в особенности недостатком живой силы. Возможно, он считал, что не может позволить себе действия, связанные с риском и всякого рода случайностями. Может быть, он полагал, что не может идти на риск поражения, подобного поражениям его предшественников по командованию в Африке. Но каковы бы ни были причины предпочтения, отдаваемого Монтгомери планомерному сражению, ясно одно — планомерное сражение является таким видом боевых действий, когда неизвестный риск сводится к минимуму, насколько это вообще возможно.
Генерал Брэдли считался более отважным командиром. По вопросу о своем решении, принятом до начала наступления немцев в Арденнах в декабре 1944 года, генерал Брэдли писал: «До сих пор я не изменил своего мнения. Я во всех случаях предпочитаю смелость осторожности, хотя осторожность иногда и бывает лучше»{4}. Относительно разведки генерал Брэдли писал, что если бы он принимал меры предосторожности всякий раз, когда кто-либо из начальников разведывательных отделов вдавался в панику, то «мы никогда не отважились бы начать [33] многие рискованные действия, которые значительно ускорили приближение победы»{5}.
Говоря о предложении маршала Монтгомери провести воздушно-десантную операцию в районе Арнема, генерал Брэдли писал: «Эта авантюра Монти поразила меня. Кажется, если бы этот набожный трезвенник ввалился в верховный штаб экспедиционных сил союзников вдребезги пьяным, я не был бы так удивлен. На этот раз Монтгомери изменил присущей ему осторожности. План арнемской операции предусматривал выброску воздушного десанта на глубину 100 километров. Я никогда не мог примириться с этим рискованным предприятием, тем не менее охотно признаю, что, составляя план арнемской операции, Монтгомери проявил большую силу воображения»{6}.
Честер Уилмот, говоря в своей книге о маршале Монтгомери, приводит новые данные о различии между системой Монтгомери и системой, принятой в американской армии. Касаясь форсирования Рейна, когда американское командование настаивало на стремительном преследовании противника, невзирая на связанный с этим риск, Уилмот пишет: «Упорное отстаивание Монтгомери необходимости строгого контроля и равновесия было неоценимо в Нормандии и в Арденнах, когда противник еще мог наносить контрудары. В тех условиях тактика Монтгомери, заключающаяся в неотступном стремлении к намеченной планом цели, была источником силы. Теперь она стала слабостью. Мастер планомерного наступления и «педантичного ведения сражения», он, по-видимому, не понимал, что «распущенность» и «импровизация» американцев, хотя они и были опасны, когда противник был силен, теперь могли принести огромный успех. Неподготовленное заранее форсирование Рейна с ходу, даже «в неудачно выбранном» месте, может быть, и нарушило бы первоначальные планы наступления, но зато оно сулило возможность ошеломить и разгромить противника»{7}.
Разница во мнениях между маршалом Монтгомери и генералом Брэдли определялась их взглядами на степень допустимого в боевых условиях риска. Главное заключается в том, что оба они исходили из оценки риска. [34]
Риск присущ всякой войне
Генерал С. Маршалл в рецензии на одну книгу для газеты «Нью-Йорк таймс» весьма удачно заметил: «Каждая война — это риск. Если бы при решении боевых задач не допускалось честное расхождение мнений о том, что лучше всего сделать в той или иной обстановке, то оперативное искусство давно превратилось бы в точную науку, а работа генеральных штабов стала бы такой же шаблонной, как вычисление логарифмов»{8}.
Командир все рассматривает с учетом возможного риска. К этому вынуждает его сама природа войны. Поэтому офицер разведки может оказать своему командиру величайшую помощь, если будет содействовать выявлению размеров риска. [35]