4. Причины ошибок руководства

Опыт в этой области дали только войны, которые велись с помощью обычного оружия. Но он будет применен в значительной мере и к противоборству в условиях использования атомного оружия. Это вытекает из того факта, что и атомное противоборство является вооруженной борьбой, что даже войны в своей сущности не меняются и отличаются одна от другой только по способам ведения, применяемым в то или иное время средствам борьбы и что, наконец, ошибки руководства в своем подавляющем большинстве порождаются деятельностью человека.

Под ошибками мы подразумеваем такие действия по выполнению решений начальника, которые не соответствуют сложившейся обстановке (с учетом задачи, сил противника, местности, своих сил и т. д.). Ошибки могут возникать также и при проведении в жизнь даже правильных решений. [51]

Решение — волевой акт командира. В зависимости от занимаемого им поста оно определяет всю совокупность военных акций и во всех случаях методы их осуществления. О сущности решения речь пойдет позже.

Генерал-фельдмаршал Мольтке дал весьма ценное определение действий командира, сказав следующее: «Задача заключается в том, чтобы в непрерывно меняющейся обстановке уметь познать фактическое положение вещей, покрытое туманом неизвестности, правильно оценить данное, разгадать неизвестное, быстро принять решение и твердо и непоколебимо проводить его в жизнь».

Но в этих словах кроется намек и на источники ошибок, выходящих за пределы того, что изложено мной при описании технико-психологической стороны принятия решения (смотри раздел «О решении»). Они могут появиться, если говорить словами Мольтке, и при познании фактического положения, и при оценке данного, и при определении неизвестного, и при выполнении решения. Если говорить языком сегодняшнего дня, то это означает изучение и оценку обстановки, интуитивное познание недостающих данных и энергичность действия. По всем этим вопросам руководство допускало ошибки в ходе всех войн.

Когда Мольтке говорит о «непрерывно меняющейся обстановке», он имеет в виду, что на войне ни один вид обстановки не похож на другой, каждый порождает свои проблемы. Время года, особенность командного состава и войск противника, численность своих войск по сравнению с численностью войск противника, его моральное и физическое состояние и т. п. в любой обстановке являются более или менее различными, как бывают различными намерения противника и свои собственные задачи. Постоянна возникающие проблемы и их особенности всегда требуют новых способов действий, использования все новых и новых вспомогательных средств, причем необходимо всегда придерживаться своего собственного замысла и по возможности проявлять инициативу. Поэтому прежде всего следует остановиться на самой крупной ошибке, которую может совершить командир.

Гибкость ума командира должна быть тем выше, чем сложнее обстановка. Но как раз в подобных случаях, когда обстановка характеризуется значительными трудностями и прежде всего угрожающим положением, [52] умственная гибкость у некоторых командиров снижается или даже парализуется. Выход, который он ищет из этих трудностей, подсказывает ему схема. Она представляет особый клубок абстрактных мыслей, которые возникают у командира на основе в сущности правильных положений, вытекающих из уставных требований или полученных им в процессе обучения, но которые не подходят в общем к создавшейся обстановке. Поэтому шаблонные решения редко приводят к успеху. Они являются самыми большими врагами в руководстве. Это одна из причин того, почему такой старый мастер военного дела, как Мольтке, употребил в начале своего содержательного высказывания выражение: «Меняющаяся обстановка».

Личный опыт, вводящий в заблуждение. Другая причина ошибок проявляется тогда, когда личный опыт, приобретенный в каком-то отдельном случае, кладется без серьезной проверки его в основу дальнейших действий. И здесь подтверждается тезис — что было правильно в одном случае, не может быть слепо применимо в другом. Опыт, безусловно, представляет большую ценность. Но он должен быть истинным, если его хотят положить в основу каких-то действий. Это значит, что он должен содержать в себе весь круг вопросов, решаемых с его помощью, быть выше личных односторонних впечатлений, из которых берется основное содержание. Но и при этом применение накопленного опыта в каждом отдельном случае требует большой осторожности.

К каким пагубным последствиям может привести увлечение личными впечатлениями, показывает пример времен первой мировой войны. Так, на русском фронте командир одного из наших полков, которому однажды не удалось преодолеть в ходе наступления заболоченную местность, слишком положился на заболоченный участок перед своим полком, а русские именно здесь и прорвали оборону.

Настоящий опыт находит свое выражение в наших уставах. Но существует опасность, что само по себе правильное положение при известных условиях может стать ошибочным. Это проистекает из того факта, что положения уставов не являются готовыми рецептами и в каждом конкретном случае их применение требует тщательного [53] взвешивания. Бесспорно правильно положение, что наступление является единственной формой боя, способной обеспечить успех. В результате в головах многих еще задолго до первой мировой войны возник тезис о наступлении любой ценой и при любых обстоятельствах. Невольно вспоминается, что в то время на умениях или командных играх считалось недопустимым даже думать об оборонительном решении той или иной задачи, хотя бы и в качестве временной меры.

Мысль, высказанная генерал-фельдмаршалом Мольтке в связи с решением в 1875 году одной тактической задачи — наибольшего успеха можно ожидать в том случае, когда удастся сначала побудить противника к наступлению, а затем, обескровив его, самому перейти в наступление, — в то время не находила одобрения. У меня нет намерения возводить это в степень основополагающего правила или выставлять в качестве рецепта. Но в ситуациях, когда соотношение сил свидетельствует о бесперспективности чистого наступления, принятие такого решения может быть единственной возможностью достижения успеха.

Во всех случаях тезис о наступлении любой ценой, даже при неблагоприятном соотношении сил, приводил к проведению многих наступательных операций, которые заканчивались неудачей или большими потерями. Особенно много подобных примеров было в период первой мировой войны.

Безусловно, воспитание командиров и войск в наступательном духе необходимо. Но при этом не следует допускать односторонности, закрывать путь к альтернативе.

Я ссылаюсь при этом на один из многочисленных примеров второй мировой войны, на решение по вводу в бой 36-й пехотной дивизии в битве под Орлом (см. раздел «Сражение под Орлом»).

Предвзятое мнение. Взгляды, которые не соответствуют действительности, складываются на основе предвзятых мнений. Предвзятое мнение в жизни и особенно в военном руководстве всегда вредит. Так, нередко противнику приписывают такие намерения или ожидают от него таких решений, повода для которых без предвзятого мнения найти нельзя. Хотя лично мне известны лишь некоторые [54] случаи, когда предвзятое мнение являлось причиной просчетов командования.

Когда в июле 1944 года на двух направлениях — восточнее Варшавы и восточнее Карпат — было установлено сосредоточение значительных русских сил, Гитлер принял скопление войск восточнее Варшавы как демонстративное и, основываясь на своем предвзятом мнении, все внимание уделил доставлявшему ему постоянные заботы русскому наступлению на румынские нефтяные источники, принимая русское наступление на Юге за основное. Это предвзятое мнение не соответствовало оценке оперативной обстановки. Невзирая на мнение ряда генералов, которые также считали, что только русский удар в направлении Варшавы может облегчить положение их союзников, высадившихся в Нормандии, Гитлер не менял своей точки зрения и лично отдал приказ, запрещающий переброску под Варшаву резервов, основные силы которых находились на Юге. События подтвердили его неправоту, что привело впоследствии к тяжелым неудачам в ведении боевых действий на Восточном фронте.

Особенно ярким примером в этом плане явились в ходе первой мировой войны перед 12-й битвой на Изонцо действия командира 24-го итальянского армейского корпуса, располагавшегося на высотах восточнее Изонцо. Он был уверен, что противник может атаковать только с высот, и строил в соответствии с этим свою оборону. Однако германо-австрийские войска прорвали оборону в долине Изонцо и оказались вскоре в его тылу.

«Самое разумное». При отсутствии исходных данных о предполагаемых действиях противника стало чуть ли не правилом ожидать, что он предпримет самое разумное. Но что означает самое разумное? Упомянутый итальянский генерал, безусловно, считал неразумным в действиях противника осуществление удара в низине и, наоборот, самым разумным — наступление с высот.

Но кто может сказать, что противник считает самым разумным? Если мы хотим ответить на этот вопрос, мы должны поставить себя в положение противника, хотя и в этом случае, вполне естественно, будет проявляться наша подготовка, наш опыт, наш характер и т. д. и в то же время отсутствовать многие необходимые данные, которыми [55] располагает противная сторона. Само собой разумеется, результат, к которому мы придем, будет значительно отличаться от хода мыслей противника, а поэтому он неминуемо приведет к ошибкам.

Как в наступлении, так и в обороне целесообразно и необходимо установить, какие действия противника могли бы оказаться наиболее опасными для успешного осуществления нашего замысла. Тем самым мы вовсе не хотим сказать, что их обязательно следует ожидать в действительности. В упомянутой битве под Орлом каждый немецкий командир наверняка использовал бы силы 3-й русской танковой армии с ее 1400 танками и 21 стрелковой дивизией для нанесения на большом фронте массированного удара по 35-му корпусу, и он достиг бы за короткое время внушительного успеха. Но противник вводил в бой танки не массированно, а отдельными группами. Так, в первый день он ввел в бой всего лишь 150 танков, во второй — 180, в третий — 250, в четвертый — 300 и в пятый — 600. Итог — 978 подбитых русских танков. Пехота также вводилась в бой отдельными группами по 5–8 дивизий. Действия русских носили характер тактики изматывания сил, с помощью которой они, очевидно, рассчитывали прорвать фронт.

Я предусматривал мощное наступление сильно превосходящего противника. Но предположи я, что «самое разумное» в действиях противника является с уверенностью ожидаемым, и не учти я некоторых слабостей русского руководства в этом сражении, для спасения корпуса от разгрома оставалось бы лишь одно средство — его своевременный отвод.

Вполне естественно, опасений у меня было больше, чем когда-либо до этого в ходе войны. Командирам дивизий я их не высказал. Обсудил с ними лишь обстановку с учетом разнообразия возможностей, которые скрывались в ней. И в этом случае я исходил из своего опыта: в тяжелой обстановке командир никогда не должен делиться своими опасениями с подчиненными ему командирами, ибо это отрицательно сказывается на их уверенности и силе воли. Наоборот, сомнения в успехе должны всячески пресекаться командиром. Он, кроме того, никогда не должен давать понять подчиненным, в какой степени их доклады могут быть отражены в его решении, ибо это значило бы, что он перелагает на них часть своей ответственности [56] и заимствует из их докладов наиболее важные мысли.

Впечатления боя. К самым сильным впечатлениям, безусловно, относятся впечатления боя. Поэтому они могут оказать влияние на формирование взглядов и на их правильность. Неоднократно проверенным фактом является то, что командирам низшего звена противник кажется тем сильнее и опаснее чем ближе он к ним продвинулся. Это не позволяет некоторым командирам предположить, что противник тоже может находиться в неблагоприятных условиях (моральная подавленность, трудности снабжения и т. д.). Следствием этого могут явиться неоправданные и поспешные действия, отказ от прежних намерений и т.п.

Мне вспоминается один старый генерал времен первой мировой войны, который квинтэссенцию опыта войны выразил в следующих полных юмора словах: «Пока плохо лишь наполовину, но все это продлится еще столько же. Утешает лишь то, что у противника забот еще больше».

Внезапность. Сильное влияние на решение и действия командира может оказать внезапность. Внезапно достигнутые противником успехи могут выйти в представлении некоторых командиров далеко за пределы их значимости. Решение командира основывается в таких случаях на оценке обстановки, не соответствующей действительности. При этом следует учитывать, что ничто так не ослабляет духовные и моральные силы, как внезапность. В итоге нередко возникают так называемые половинчатые решения. Особенно часто это бывает в тех случаях, когда внезапность порождает в представлениях командира чувство опасности, в возможности предотвращения которой он не уверен. На этом мы остановимся особо в разделе «О внезапности».

Защиты от истинной внезапности нет, ибо в противном случае это противоречило бы самому понятию «внезапность». Охранение и разведка должны держать противника под контролем, а также не допустить, чтобы действия, планируемые противником не как внезапные, стали внезапными. Разведка может, кроме того, добыть данные [57] о намерениях противника и тем самым предотвратить внезапность. Все это находится, таким образом, на службе борьбы с внезапностью. Но когда противнику удалось добиться внезапных действий, командир оказывается в опасной ситуации.

Моральное последствие внезапно изменившейся обстановки командир может полностью устранить или сильно уменьшить в том случае, если он будет знать каждый раз возможности проведения противником внезапных действий и продумает по крайней мере свои первые контрмеры, хотя и в этом случае следует придерживаться того, что эти возможности не познаны и могут быть не учтены. Неправильно в этих случаях разграничивать предполагаемое от непредполагаемого, поскольку зачастую именно непредполагаемое требует особо тщательной проверки.

Существует старое правило, подтверждающее, что лучшая защита от внезапности — сильный резерв. Но внезапные действия противника еще далеко не устраняются только наличием резерва. Задача состоит в том, чтобы путем проведения соответствующих мер исключить моральное воздействие внезапности. Безусловно, это воздействие будет тем меньшим, чем сильнее резерв, имеющийся в распоряжении командира. Впрочем, легко дать совет создать сильный резерв. По опыту мы знаем, что на войне редко имелась такая возможность.

Дезинформация противника. При благоприятных условиях стремятся также к тому, чтобы путем мер, вводящих в заблуждение, побудить противника принять решение, не соответствующее обстановке. Подобное стремление следует ждать и со стороны противника. Причины ошибок в руководстве появляются здесь в том случае, если командир не распознает замысла действий по вводу в заблуждение. Пример действий по вводу в заблуждение, приведших к принятию неправильного решения, имел место в январе 1943 года в районе Орла (см. «Дезинформация противника и пропаганда как средство ведения войны»).

Аналогичный источник опасности возникает и в результате так называемых демонстративных действий, являющихся преимущественно средством наступающей стороны и преследующих цель — ввести противника в заблуждение относительно своего замысла и особенно [58] направления главного удара. Таким образом, мы видим, что командир должен рассчитывать при принятии решения и ведении боевых действий и на сознательное воздействие противника, стремящегося направить командира по ложному пути.

Неиспользованные возможности. Разнообразная обстановка, складывающаяся на войне, требует от командира четкого представления о возможном. Опасность возникновения ошибки, которая может отразиться на решении, особенно велика при разграничении возможного и невозможного. Но вместе с тем здесь мы вступаем в область особых категорий, присущих деятельности командира, категорий смелости и риска, которые не должны исключать возможное.

Мнение о возможном обусловливается не только особенностями данного конкретного случая, но частично и личностью командира. Для человека с нерешительным характером поле деятельности здесь намного уже, чем для людей сильных и смелых. Нерешительному командиру невозможным кажется значительно больше, чем это имеет место в действительности. Следствием этого являются неиспользованные возможности или же ошибки в их использовании.

Другое дело, когда даже при трезвом рассуждении что-то кажется невозможным, однако отдается приказ на проведение этого, ибо иного выхода нет. Оправданием этому служит безвыходность. Как свидетельствует опыт, даже в самых сомнительных ситуациях всегда тлеет искра надежды. И это основывается на неясности, которая присуща на войне любой обстановке и любому боевому действию.

Приказ, который я получил в октябре 1944 года на совершение марша 20-й горной армией из района Лапландии в Норвегию, рассматривался многими, в том числе и нашими врагами, как невыполнимый. Армия располагалась в то время на восточной границе Лапландии; фронт был растянут на 800 км. Лишь две дороги вели отсюда к границе Норвегии, находящейся на удалении 1000 км. Местность представляла собой почти полностью непроходимую скалистую лесотундру. Уже по этой причине была видна вся авантюристичность предстоящей операции — [59] преодолев сопротивление втрое превосходящего противника, вывести армию из трехкратного окружения и перебросить ее, располагая сначала двумя, а затем одной одноколейной дорогами в Норвегию. За исключением транспортных тыловых частей, армия состояла сплошь из пеших войск (200 тыс. солдат и 70 тыс. лошадей), которым предстояло пройти от 1500 до 2500 км. Передвижение осложнялось тем, что оно совершалось большей частью в условиях арктической зимы. На этот раз даже сам Гитлер, как он сказал мне при встрече в январе 1945 года, считал операцию невыполнимой.

Командир оказывается в тяжелом положении, когда речь идет об оценке технических возможностей; определенную роль в отыскании правильного решения может играть риск. В середине июля 1941 года 53-й армейский корпус в составе двух дивизий продвигался по дороге через Бобруйск в направлении Рогачева. Северную колонну корпуса, отделенную 15-километровой полосой леса от основных сил, составляла возглавляемая мной 52-я пехотная дивизия, которой предстояло форсировать Березину у Свислочи. В лесной зоне этого района находились части некоторых русских дивизий, оказавшихся здесь несколько дней тому назад в результате продвижения к Днепру танковой группировки Гудериана. Под Свислочью глубоко врезанную в местность реку и прилегающий к ней район затопления пересекал многокилометровый старый деревянный мост, южнее которого находился одноколейный железнодорожный мост. Грузоподъемность деревянного моста позволяла осуществлять передвижение через него пеших войск и конных повозок при соблюдении значительных дистанций. Учитывая это, моторизованным частям, находившимся еще далеко в тылу, было приказано совершать передвижение по основной дороге; в отношении артиллерии сделать это не представлялось возможным, ибо в этом случае она смогла бы соединиться с основными силами дивизии лишь несколько дней спустя. Все говорило за то, что ее следует переправить через реку по железнодорожному мосту.

Однако дивизионный инженер, подчеркивая свою ответственность, доложил, что осуществить это невозможно из-за узости железнодорожного моста и отсутствия на нем необходимого настила. Это подтвердил и осмотр моста. Тем не менее я принял решение попытаться осуществить [60] переправу через железнодорожный мост с импровизированно оборудованной проезжей частью. Имелся риск, что орудия упадут в реку, но тем не менее я был уверен в безопасности переправы расчетов, следуемых впереди орудий и за ними. В ходе переправы создавались, правда, критические ситуации, однако проведена она была без материальных потерь. На принятие мер, кажущихся нереальными, можно решиться лишь тогда, когда другого выхода нет. Но в этом случае было бы ошибкой страшиться попытки или же предпринимать ее с раздвоенным чувством.

Престиж. Известным источником ошибок руководства являются вопросы престижа. Они даже были поводом для войн. Нас они интересуют лишь постольку, поскольку могут оказать влияние на решение военного руководителя. В первую очередь сюда относится неоправданная оценка местности, где вопросы престижа проявляются чаще всего. Так, за участки местности или населенные пункты часто ведутся тяжелые бои не потому, что овладение ими важно для боевой обстановки, а только потому, что они были до недавнего времени в собственном владении и их отнял у нас враг.

Такие бои приносят излишние потери. Их ведение по соображениям престижа является ошибкой. Но последствия принятия решения по престижным соображениям становятся еще более тяжелыми, если их пагубное влияние сказывается на настроении войск. Это затрудняет принятие правильных решений. Часто к тому же это влияние переоценивают. Если войска понимают, что имеется возможность исправить положение, то отрицательное воздействие редко сказывается на их настроении. По-иному обстоит дело, когда ясно видна невозможность восстановить прежнее положение. В большинстве случаев это оказывает гнетущее воздействие, против которого борьбу ведут уже другими средствами.

Весной 1942 года 52-я пехотная дивизия, которой я командовал на Восточном фронте и которая являлась армейским резервом, временно была снята с фронта. Танковая дивизия, имевшая в своем составе сильные части и занимавшая большой фронт обороны на открытой местности, подверглась внезапной атаке противника и была [61] отброшена в низину к опушке леса. Моя дивизия совместно с частями танковой дивизии планировалась для ввода в бой с целью восстановления положения. Командир танковой дивизии расценивал положение как нетерпимое. Поражение вызвало подавленность морального духа солдат дивизии.

Изучив обстановку, я пришел к выводу, что: 1) восстановление прежнего положения возможно, хотя это и связано со значительными потерями; 2) отразить новые атаки превосходящих сил противника, как показал опыт, и удержать позиции будет трудно; 3) положение, которое заняли части танковой дивизии после атаки противника, является несравненно более выгодным, чем прежнее, ибо обороняться от врага, обладающего сильными танковыми соединениями, особенно выгодно было на позициях, перед которыми располагался заболоченный луг, а позади — значительные лесные массивы.

Командир танковой дивизии горел желанием занять потерянные позиции, и мне было трудно убедить командование корпуса в бессмысленности контратаки. Но поскольку моя дивизия являлась армейским резервом, у меня была возможность изложить свою точку зрения командованию армии. Это, видимо, дошло и до командования группы армий, так как некоторое время спустя поступило уведомление, что фельдмаршал фон Клюге решительно выступает против проведения контратаки. Без этого решения атака была бы проведена лишь по мотивам престижа и была бы совершенно ненужной.

Равновесие между «за» и «против». Иногда складывается обстановка, в которой при выработке решения каждому «за» противостоит якобы равноценное «против». Это особенно опасно, когда командир склонен к нерешительности. В такого рода ситуациях имеются предпосылки для принятия так называемых половинчатых решений или проявления бездеятельности. Обе предпосылки почти всегда порождают грубые ошибки в руководстве.

В подобных случаях командир должен помнить, что при правильной оценке боевой обстановки не может быть равновесия между взаимоисключающими причинами и что такое равновесие может быть основано лишь на неправильной оценке отдельных компонентов обстановки. Однако [62] в тех случаях, когда командир в своих рассуждения не может прийти к правильному выводу, основополагающими должны быть уставные положения, которые предостерегают его от ошибок в подобной обстановке. Так, в одном из старых уставов мы находим четкие слова: «При сомнениях лучшим является наиболее смелое решение. Ошибка в выборе средств вредит меньше, чем нерешительность или упадничество. Бездеятельность же — пагубна».

Сильное сужение понятия «невозможно», о чем мы уже упоминали, привело также к тому, что в ходе второй мировой войны редко имели место половинчатые решения или факты бездеятельности.

Из сказанного следует, что при выработке решения командир находится в условиях, которые могут затруднить принятие им правильного решения или даже воспрепятствовать этому. Здесь была предпринята попытка показать наиболее часто встречающиеся причины ошибок в руководстве. Но порой складывается обстановка, когда между собой конкурируют сразу несколько причин. Задача состоит в том, чтобы распознать влияние любой из них в каждом отдельном случае. Если этого удастся достичь, значит, сделано уже многое, хотя далеко не все. Командир должен показать силу своего характера и способность исключить влияние побочных причин на принимаемое им решение. А это является наиболее трудным.