Управление
Каждый обученный солдат знает, что управление является существенным условием для успеха в бою, но описания боевых действий содержат немало примеров того, как часто в начальный период войны пренебрегают мерами, обеспечивающими управление. Причина этого совершенно ясна. Командиры, не имеющие боевого опыта, даже те, которые прошли основательную подготовку в мирное время, не вполне отдают себе отчет в трудности управления в боевой обстановке. Они склонны думать, что управление осуществляется само собой, что его влияние сказывается, когда нужно. Необходимо со всей решительностью заявить, что дело обстоит совсем не так.
Чтобы сохранять управление в бою, командир должен непрестанно помнить о чрезвычайной важности и большой трудности этой задачи. В каждом тактическом решении необходимо тщательно учитывать фактор управления. Это требование является безусловным, так как никакой план не может быть осуществлен, никакой заранее обдуманный маневр выполнен, никакой благоприятный случай использован, если командир не сохранил управления своей частью. Если он сохранил управление, то даже посредственные войска могут одерживать решительные успехи. Если управление потеряно, самые лучшие войска частично или целиком утрачивают боеспособность.
В известные периоды боя можно временно жертвовать управлением ради других преимуществ, например для уменьшения потерь. Однако, эта жертва оправдывается только в том случае, если командир принимает определенные и вполне действительные меры, чтобы снова взять в свои руки управление всеми подразделениями своей части прежде, чем ему придется использовать его в критической обстановке. В таких случаях приходится принимать особые меры предосторожности во избежание потерь отсталыми, спрятавшимися или заблудившимися вследствие потери направления.
Проверкой эффективности управления служит возможность для командира добиваться от подчиненной части желательной [160] ему реакции. Большое влияние на управление имеют следующие условия: штатная организация части, ее моральное состояние, уровень подготовки, способности командиров подразделений и взаимное знакомство командного и рядового состава друг с другом.
Чем тщательнее подготовка части, тем легче разрешается задача управления. Чем меньше обучена часть, тем эта задача труднее и тем более необходим строгий контроль со стороны командира. Например, рота ведет наступление, а резервному взводу приказано продвинуться через рощу и атаковать во фланг противника, задерживающего продвижение двух других взводов. Хорошо обученный личный состав может выполнить этот приказ без личной проверки исполнения командиром роты, который, таким образом, имеет возможность уделить все свое внимание управлению ротой в целом. Между тем, при мало обученном личном составе командиру роты, вероятно, пришлось бы лично сопровождать резервный взвод, как подразделение, выполняющее самый трудный маневр.
Постоянную трудность при проведении мероприятий, обеспечивающих управление, представляет необходимость избегать вмешательства в действия подчиненных, клонящегося к ограничению их свободы при составлении своих планов в выполнении полученных ими распоряжений. Здесь следует придерживаться хорошо известного правила: приказывать подчиненным, что делать, но не как это делать. Однако, определяя степень свободы, которую можно предоставлять подчиненным, следует учитывать способности подчиненных. Подчиненному командиру, известному своими способностями и опытом, можно предоставлять большую самостоятельность, не нарушая управления. Если же подчиненный не отличается умственными способностями и решимостью, приходится проверять выполнение им даже самых простых распоряжений.
Из приемов, облегчающих и обеспечивающих управление, укажем следующие:
— простота плана;
— четкие, краткие и определенные приказы;
— соответствующее построение;
— выбор места начальника;
— личный пример начальника;
— простейшие приемы осуществления командования;
— организация связи внутри части;
— знание командиром расположения подчиненных подразделений и обстановки, в которой они находятся;
— меры против предвиденных разлагающих влияний: движение предпочтительно по сходящимся, а не расходящимся [161] направлениям; тактический план, основанный на ориентировко по хорошо заметным местным предметам, и т. п.;
— постоянная проверка исполнения отданных распоряжений;
— использование всех возможностей для приведения частей в порядок и для назначения новых начальников и организации управления.
Пример I
19 августа 1914 г., в начальный период сражения под Моранж, 4-й взвод 7-й роты 153-го французского полка во время подхода к противнику прошел около 5 км.
В состав взвода входило около 40 бойцов действительной службы и человек 15 запасных, призванных в армию недели за три до того. Эти запасные успели основательно позабыть [162] то, чему когда-то обучались на действительной службе, и поэтому в смысле надежности, уверенности в себе и активности значительно уступали остальным бойцам взвода.
Взвод продвинулся, примерно, на 3 км под артиллерийским огнем, который противник открывал каждый раз, как взвод выходил на открытое место. Огонь велся систематически, и было очевидно, что германская артиллерия хорошо пристрелялась по заметным местным предметам, так как первые же снаряды ложились на цель.
Благодаря хорошему управлению и удаче взвод потерял только 2 человек, хотя вся 7-я рота потеряла 33 человека.
К вечеру взвод укрылся за голым гребнем, через который ему предстояло перевалить. Этот гребень находился вне досягаемости стрелкового огня, но, вероятно, не далее 3 000 м от германской артиллерии. Соседняя рота слева пыталась перейти этот гребень в стрелковой цепи, но была почти целиком уничтожена. Взвод видел это.
Командир 4-го взвода заметил, что впереди гребня пролегает овраг, обеспечивающий укрытие. Единственными закрытиями на гребне и на скате, ведущем к оврагу, были скирды хлеба, стоявшие в один ряд на расстоянии нескольких метров друг от друга. Эти скирды спускались с гребня в овраг.
Командир взвода решил перейти через гребень по одному бегом от одной скирды до другой. Он пошел вперед, приказав взводу следовать за собой. В овраге он остановился и ждал, пока взвод не собрался к нему. Противник не обстрелял взвода. Когда сделали перекличку, оказалось, что нехватает 12 человек — всё запасных. Командир взвода не оставил никого за гребнем с определенным приказанием проследить, чтобы все перебежали вперед.
Из очерков о наступлении пехоты под артиллерийским огнем майора А. Лафарг, написанных на основе боевого опыта французской армии в мировую войну. Майор Лафарг командовал этим взводом.
Разбор
В описываемом случае заслуживают внимания несколько обстоятельств. Порядок, примятый для перехода через гребень, несомненно, был разумным и правильным. Он позволил взводу остаться незамеченным и избежать меткого огня противника, оказавшегося гибельным для соседнего подразделения.
Нервы бойцов 4-го взвода были, несомненно, потрясены зрелищем разгрома соседней роты. Поэтому в данном случае командир взвода поступил правильно, показав личный [163] пример. Двинувшись вперед первым, он увлек за собой своих людей.
Принятый порядок исключал возможность управления, но это затруднение было разрешено тем, что командир указал величину и способ продвижения. Выступив во главе взвода, командир его смог приводить свое подразделение в порядок и снова брать управление в свои руки, по мере того как бойцы спускались в овраг.
Однако, командир позабыл о «хвосте». Он не возложил на одного или нескольких человек обязанности проследить за тем, чтобы весь взвод последовал за ним.
Когда взвод был приведен в порядок в овраге, оказалось, что 12 человек — всё запасные — отсутствуют. Командир не проследил за выполнением движения. Двинувшись вперед первым, он, конечно, не мог остаться в тылу для проверки действий последних подразделений. Но он мог назначить для этого 1–2 унтер-офицеров. Вместо того он попытался все функции командования выполнить самолично.
Проверка исполнения представлялась тем более необходимой, что командир еще не знал своих запасных. Он не знал, как они будут держать себя в критическую минуту. В результате этого недоучета уровня подготовки, примерно, четверти личного состава взвода, а также требований данной обстановки, поскольку она влияла на управление, командир потерял 12 человек отсталых, дезертиров и трусов. Таким образом, за все время подхода к противнику взвод потерял из-за моральных причин 12 человек, а из-за физических причин (ранения) — только двоих.
Пример II
26 сентября 1918 г. 131-й американский полк совместно с соседними частями вел наступление на германскую оборонительную полосу, имея задачей выйти на открытые высоты к северу от м. Журкур. 1-й батальон находился в резерве полка в районе X и должен был следовать в 500 м за батальонами первого эшелона. Командир батальона расположил роты в одну линию в порядке номеров, считая справа налево, а штаб батальона с приданными ему подразделениями — во втором эшелоне батальона. В это время видимость была ограниченной ввиду тумана и дыма.
Дозоры, высланные для связи, донесли командиру батальона, что левофланговый батальон первого эшелона задержан пулеметным огнем, а правофланговый батальон они не смогли найти.
Около 8.00, понимая, что оба батальона первого эшелона запаздывают против расписания наступления, командир 1-го батальона по собственной инициативе решил под прикрытием подвижного заградительного огня артиллерии, полоса [164] которого находилась в это время на некотором расстоянии впереди батальона, возобновить наступление в полосе правофлангового батальона первого эшелона, т. е. 2-го батальона.
Он не внес никаких изменений в боевой порядок своего батальона, хотя последнему предстояло теперь наступать в первом эшелоне. Ввиду дыма и тумана, а также наличия глубоких окопов, прорезывавших район наступления, большие трудности представило сохранение направления при наступлении. Неоднократно пришлось ориентироваться по компасу.
Около 8.20 батальон вышел на гребень высоты У, по скату которой он наступал. В это время дым и туман рассеялись, ярко засветило солнце и видимость вперед стала отличной. Можно было наблюдать местность вплоть до Жеркур; видны были одиночные германцы, бегущие в тыл. Направо была 2-я рота, налево — 3-я рота, в тылу их — штаб батальона и штабная группа. Остальные подразделения батальона исчезли. Других своих частей не было видно. Видимость в сторону тыла была все еще сильно ограничена туманом и дымом, скопившимся в низине, из которой вышел батальон.
Из личных воспоминаний капитана Каррола М. Гэйл, который в то время командовал 1-м батальоном 131-го полка.
Разбор
В начале боя батальон находился в полковом резерве. В этот период главным требованием с точки зрения управления являлось настолько сосредоточенное построение, насколько это было совместимо с движением по укрытым подступам и допускалось действительностью дальнего огня артиллерий противника. Чем сосредоточеннее построение, тем легче поддерживать связь с каждым подразделением. Чем рассредоточенное расположены подразделения, тем труднее осуществлять управление.
В своем построении, четыре роты рядом, батальон оказался рассредоточенным на широком пространстве. В данной обстановке рассредоточение было особенно нежелательным ввиду плохой видимости. Вообще говоря, построение эшелонами облегчает управление, построение же в одну линию затрудняет его. Преждевременное расчленение или развертывание ослабляет управление, которое должно сохраняться полностью как можно дольше. В приведенном примере командир при принятом им построении увеличил возможность ошибок и потери направления подразделениями.
Когда командир батальона решил перейти в наступление в первом эшелоне, то, казалось бы, с точки зрения обеспечения управления он должен был бы избрать боевой порядок не более, чем с двумя ротами в первом эшелоне батальона. [165]
Например, две роты в первом эшелоне, две роты — во втором (квадратное построение), а приданные подразделения — в хвосте. Такое построение значительно лучше обеспечило бы управление, чем то, которое было принято — четыре роты рядом.
При существующих условиях видимости интервалы и дистанции должны были бы быть сокращены до минимума. [166]
Чтобы облегчить управление, командир должен был бы находиться при головных подразделениях, по крайней мере до тех пор, пока он не принял решения атаковать в первом эшелоне.
Последствием такого неправильного построения было то, что, когда батальону понадобилась вся его боеспособность, оказалось, что боевой состав сократился чуть ли не на 60%. Только незначительная доля этих потерь была вызвана противником.
Примечание. 26 сентября этот батальон, несмотря на нами разобранные ошибки, добился значительного успеха и в результате энергичных действий захватил много пленных.
Пример III
18 июля 1918 г. 16-й американский полк, имея в каждом эшелоне по батальону, наступал совместно с соседними частями в восточном направлении.
1-й батальон наступал в первом эшелоне и успешно продвинулся до первого рубежа X. Приведя себя в порядок, батальон возобновил наступление в направлении на второй рубеж. Только что батальон тронулся с места, как командир батальона был ранен.
В это время батальон имел в первом эшелоне 1-ю роту (справа) и 2-ю роту (слева), а в резерве — 4-ю и 3-ю роты (4-я рота — справа) с приданной батальону пулеметной ротой. Команду над батальоном принял командир 2-й роты (левофланговой первого эшелона).
Он поручил командиру 3-й роты согласовывать движения трех рот резерва, взяв на себя ту же обязанность по отношению к ротам первого эшелона. В то же время он продолжал командовать своей собственной 2-й ротой.
Роты первого эшелона, встретив сопротивление вполоборота справа спереди, уклонились в этом же направлении. Они преодолели сопротивление противника и, достигнув второго рубежа, оказались в районе У, вне полосы наступления батальона. Связь с остальными подразделениями батальона была потеряна.
Подождав немного, командир батальона принял меры к тому, чтобы восстановить потерянное направление, и выслал дозоры на розыски остальных подразделений. Он нашел свой второй эшелон в районе Z.
Эта задержка, давшая противнику возможность восстановить порядок в своих подразделениях и усилить оборону в полосе наступления батальона, лишила последний шансов на достижение решительного успеха.
Из личных воспоминаний майора Фреда М. Логен, командовавшею в то время 11-й ротой 16-го полка. [168]
Разбор
В только что рассмотренном случае потерю управления можно объяснить в первую очередь неправильной организацией командования. Можно сказать, что командир допустил в этом отношении две ошибки.
Прежде всего, мы видим, что новый командир батальона возложил на одного офицера командование подразделениями второго эшелона, сохранив за собой командование двумя ротами первого эшелона. Таким образом, он не понял выпавшей на его долю новой ответственности за управление батальоном в целом. После этого единство командования батальоном безусловно нарушилось. Можно сказать, что, приняв такие меры, новый командир батальона неожиданно для себя отказался от управления.
Там, где резерв состоит из нескольких подразделений, с точки зрения управления желательно возлагать ответственность за его движения на одного начальника. Благодаря этому командир батальона обеспечивает себе свободу изучать обстановку у противника, наблюдать за продвижением подразделений первого эшелона и управлять своим батальоном через подчиненных. Если резерв состоит из одного подразделения, то командир этого подразделения, вполне естественно, становится начальником резерва (при существующей в Америке организации случаи, когда будет желательно назначать для согласования движений резерва особого начальника, будут редки). В вышеописанном случае назначение командира одной из рот начальником резерва было совершенно правильной мерой, но только командир батальона выпустил из рук управление резервом.
Командир батальона должен был бы предоставить начальнику резерва только право согласовывать продвижение резерва в соответствии с указаниями командира батальона и с продвижением подразделений первого эшелона.
Обычно резервы батальонов и более крупных частей не следуют за подразделениями первого эшелона на определенной дистанции, а продвигаются скачками из одного укрытого района в другой по распоряжению командира всей части. Тогда командир части знает, где расположен резерв или куда он движется. Это облегчает управление. Однако, в мировую войну установилась тенденция вести резерв на определенной дистанции за первым эшелоном.
Опыт показал, что управление резервом облегчается, если начальник резерва находится при командире части. Преимущества этого очевидны. Командир части может быстро узнавать от начальника резерва, где резерв находится. Но, что еще важнее, выигрывается время, затрачиваемое на передачу распоряжений начальнику резерва (а время — существенный [169] фактор в бою), и механизм использования резерва может быть быстро приведен в действие.
Вторая ошибка командира батальона, допущенная им при организации командования, заключается в том, что он сохранил в своих руках непосредственное управление одной из рот первого эшелона, а именно своей собственной.
Один начальник не может эффективно командовать своим подразделением и одновременно управлять соседним подразделением. Если обстановка заставляет командира одного подразделения брать на себя ответственность за действия двух подразделений, он должен организовать свою группу так, чтобы командовать обоими подразделениями совершенно одинаковым образом. На данный отрезок времени он перестает быть ближайшим начальником своего подразделения и должен управлять им через своего заместителя, вступившего в непосредственное командование подразделением, совершенно так же, как он будет управлять другим подразделением через командира последнего.
Место командира 2-й роты, удобное для управления и командования этой ротой, было отнюдь не лучшим местом для управления всем батальоном. Продолжая командовать 2-й ротой, новый командир батальона неизбежно должен был оказаться настолько поглощенным выполнением задачи 2-й роты, что он пренебрег своей основной обязанностью, которая заключалась в управлении батальоном.
Связь внутри батальона прервалась, и командир не знал, где находится значительная часть батальона. Посмотрим, каким образом можно было бы избежать этого. Прежде всего, новый командир батальона должен был назначить нового командира 2-й роты и затем целиком заняться управлением всем батальоном. Предположим, что он хотел быть как можно дольше впереди, примерно за интервалом между 1-й и 2-й ротами. Предположим, что он пожелал возложить ответственность за движение резерва на одного начальника и выбрал для этой цели командира 3-й роты.
Командир 3-й роты принимает меры по обеспечению управления своей ротой. Где же ему самому находиться? Если резерв продвигается скачками, ему следует находиться при командире батальона. Если же, как в данном случае, резерву приказано следовать на определенном расстоянии за подразделениями первого эшелона, начальник резерва не сможет быть все время при командире батальона. Он должен будет управлять продвижением резерва. Однако, он должен все же находиться впереди резерва, а следовательно, неподалеку от командира батальона, он должен все время быть в курсе передвижений командира батальона и, само собой разумеется, знать, где находится резерв. [170]
Помимо пространственной близости этих двух начальников, какими же средствами располагает командир батальона для поддержания связи со своими подразделениями и для управления ими? Он имеет свой штаб и штабную роту (во время мировой войны батальоны имели не штабные роты, а, примерно, соответствующие им по составу временные группы). Штаб и личный состав штабной роты должны использоваться так, чтобы командир батальона всегда знал, где находятся его подразделения. Кроме того, каждая рота обычно выделяет в штаб батальона посыльных, и эти посыльные должны осведомлять штаб о местонахождении рот. Этот аппарат имеется налицо и должен быть использован.
Управление предполагает знание командиром во всякое время местонахождения всех подразделений части (или частей соединения) и возможность для него сообщаться с ними в кратчайший срок.
На маневрах при хорошей видимости, без дыма и пыли, без потерь, без присущего бою замешательства, получение сведений о местонахождении подчиненных подразделений, или частей обычно требует минимальных усилий. На войне дело обстоит совершенно иначе, и без постоянного настойчивого стремления поддерживать связь подчиненные подразделения или части будут теряться, и управление ими станет невозможным.
Поэтому в случаях, когда зрительная связь невозможна, командир батальона (или начальник разведки) должен как можно чаще получать от посыльных, личного состава штабной группы или дозоров сведения вроде следующих: «2-я рота пять минут тому назад вошла «вон в ту рощу» или «3-я рота находится сразу за этой высотой».
Что же касается подчиненных подразделений, то они должны знать, где находится командный пункт командира батальона, и постоянно поддерживать с ним связь. Подразделения, находящиеся в резерве, как и подразделения первого эшелона, должны иметь своих посыльных на командном пункте командира батальона, но в бою это может оказаться недостаточным. Во многих случаях может оказаться необходимым выслать специальный дозор для осведомления резерва о месте нахождении командного пункта командира батальона.
По общему правилу связь поддерживается сверху вниз. Это значит, что батальон обязан поддерживать связь с ротами. Но это не значит, что рота не обязана содействовать поддержанию этой связи и облегчать его всеми имеющимися в ее распоряжении средствами, поскольку это допускает ее задача. Одной из главных обязанностей командиров в бою является осведомление вышестоящих начальников о местонахождении и положении своих подразделений. [171]
Итак, мы видим, что в бою без постоянных решительных усилий со стороны как высших, так и подчиненных начальников, усилий, направленных на поддержание взаимной связи и на взаимное осведомление о расположении их частей и подразделений, связь легко обрывается и управление теряется.
Вполне логично предположить, что в рассматриваемом случае командир батальона слишком положился в отношении поддержания связи на начальника резерва. С другой стороны, начальник резерва заслуживает порицания за то, что он не поддерживай связи с командиром батальона.
В данном примере мы видим, как батальон успешно вел наступление с видами на дальнейшее продвижение. Быстрое возобновление наступления со второго рубежа было необходимо, чтобы ее ослабить нажима на противника и помешать ему привести свои войска в порядок.
Дальнейшее наступление было задержано из-за слабости управления, вытекающей из неправильной организации управления и недостаточной связи между штабом батальона и его подразделениями.
Выводы
Только путем надлежащего управления командир может полностью использовать силу своей части.
Во всех трех рассмотренных нами случаях результат потери управления был одни и тот же — значительное ослабление боевой мощи части или подразделения. Это ослабление было вызвано именно потерей управления, а не потерями в людях или нажимом со стороны противника.
Ясно, что командир не сможет нанести удар всей своей силой, если подразделения его части не будут налицо, когда они понадобятся для осуществления его воли.
Необходимые меры по обеспечению управления в любой обстановке требуют самого тщательного учета. Если командир не будет сознательно и непрестанно стремиться обеспечить управление, он потеряет его как раз тогда, когда оно ему больше всего понадобится. [172]